Тестохикли

Что такое управленческое консультирование?

Существует множество определений консультирования вообще и управленческого консультирования, в частности. Если опустить стилистические и семантические различия, можно выделить два основных подхода к консультированию.

Первый рассматривает консультирование с функциональной точки зрения. Фриц Стил так определяет консультирование: «…любая форма предоставления помощи в отношении содержания, процесса решения или построения задачи (или ряда задач), при которой консультант не выполняет задачу самостоятельно, а только оказывает помощь в ее выполнении» [1]. Питер Блок считает, что «вы выступаете в роли консультанта всякий раз, когда предпринимаете попытку изменить или улучшить ситуацию, но прямой контроль над осуществлением действий по ее изменению или улучшению вам не принадлежит… Большинство сотрудников организации в действительности являются консультантами, даже если официально они так не называются» [2]. В этих и аналогичных определениях делается акцент на роли консультанта как помощника или советника и предполагается, что такую помощь могут предоставить люди, занимающие самые разные должности. Таким образом, руководитель может выступать одновременно и в роли консультанта в тех случаях, когда он дает совет или оказывает помощь другому руководителю или подчиненному (в случаях, когда советы и помощь не носят характера приказа или распоряжения).

Другой подход рассматривает консультирование как самостоятельные профессиональные услуги и делает акцент на требованиях, которым эти услуги должны соответствовать. Ларри Грейнер и Роберт Метцгер утверждают, что «управленческое консультирование является набором услуг, оказываемых специально обученными и имеющими соответствующую квалификацию лицами, которые в объективной и независимой манере помогают клиенту выявить и проанализировать проблемы данной организации и рекомендуют решения этих проблем, а также, при необходимости, оказывают помощь в реализации предложенных решений» [3]. Аналогичные более или менее детальные определения используют и другие авторы, а также профессиональные ассоциации и институты консультантов по управлению. Например, Международный совет институтов управленческого консультирования (International Council of Management Consulting Institutes — ICMCI) дает следующее определение: «управленческое консультирование заключается в предоставлении независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» [4].

По нашему мнению, эти два подхода являются взаимодополняющими. Управленческое консультирование может рассматриваться и как профессиональная услуга, и как способ оказания практической помощи. Нет сомнений в том, что управленческое консультирование является самостоятельным сектором профессиональной деятельности. В то же время, управленческое консультирование является средством оказания помощи организациям и ответственным лицам как в совершенствовании методов управления и ведения бизнеса, так и в повышении личной и организационной эффективности. Данный метод может применяться (и применяется) не только консультантами, для которых управленческое консультирование является основной работой, но и компетентными лицами, основным родом деятельности которых является обучение, проведение тренингов, исследования, разработка и оценка проектов и т.д. Для достижения результатов эти люди должны владеть навыками консультирования и следовать правилам поведения в профессиональном консультировании.

Мы старались учитывать потребности обеих категорий консультантов. Хотя книга и написана в первую очередь для профессиональных консультантов по управлению, мы не забывали и о тех, для кого консультирование не является основной деятельностью, но кому приходится выполнять сходные функции.

Начнем с обзора основных характеристик управленческого консультирования. Главный вопрос звучит так: какие принципы и подходы делают услугу управленческое консультирование профессиональной услугой, предоставляющей добавленную ценность?

Создание ценности за счет передачи знаний

Независимо от того, практикуется ли управленческое консультирование в качестве основного рода деятельности или это лишь дополнительное занятие, его можно определить как передачу клиенту знаний, необходимых для ведения дел и управления. Эти знания должны помочь клиенту в повышении эффективности управления и развитии его организации, и, таким образом, предоставить ему добавленную ценность.

Поэтому предназначением консультирования является создание, передача и применение на практике знаний об управлении и бизнесе. «Уникальность менеджмента состоит в том, что с самого его зарождения консультанты играли ключевую роль в развитии практики управления, управленческих знаний и самой профессии руководителя», — писал Питер Дракер [5]. Под знаниями здесь понимается совокупность теоретических знаний, опыта, квалификации, навыков, ноу-хау, умений и способностей. Таким образом, под передачей знаний понимается не только изложение фактов, но и прививание подходов, методов и развитие способностей, необходимых для эффективного применения знания в конкретной экономической, деловой, институциональной, культурной или организационной среде.

Консультанты по управлению могут передавать знания благодаря тому, что в результате обучения и практического опыта работы накопили значительный объем информации об эффективных способах управления в различных ситуациях. Они научились видеть общие тенденции и понимать смысл происходящих перемен, находить причины возникающих проблем и разрешать практически любую из них, они способны разглядеть новые возможности и помочь клиенту воспользоваться ими.

Очевидно, что консультанты не могут приобрести такие способности только благодаря теоретической подготовке, хотя она и продолжает оставаться важным источником новых знаний на протяжении всей карьеры консультанта. Они учатся на опыте своих коллег, консультационных компаний. Однако и опыт, и секреты технологий в области менеджмента и практического ведения бизнеса приходят главным образом от общения с клиентами. «Каждый консультант знает, что его клиенты — его учителя, и что он живет за счет их знаний. Консультант не образованнее. Просто он видел больше» [6]. Поэтому, передача знаний — это двусторонний процесс: совершенствуя знания клиента и его способности к эффективным действиям, консультант одновременно учится у него, оттачивает свои знания и умения, раскрывает свои способности в предоставлении более эффективных консультационных услуг и создает основу для расширения круга клиентов, а также ситуаций и вопросов, по которым он в состоянии дать квалифицированный совет.

Используемые в управленческом консультировании знания описывают организацию в соответствии с двумя измерениями:

техническим, относящимся к процессам управления и ведению дел, а также проблемам, с которыми приходится сталкиваться клиенту, и способам анализа и разрешения этих проблем;

социально-психологическим, касающимся отношений между людьми, восприятия ими проблем и их заинтересованности в исправлении текущей ситуации, а также отношений между клиентом и консультантом.

Технические и социально-психологические вопросы управления и бизнеса тесно взаимосвязаны. В консультировании эти аспекты любой проблемы необходимо постоянно иметь в виду. В идеале консультант должен выбирать подходы и методы, помогающие в одинаковой мере раскрыть и понять как технические, так и социально-психологические стороны проемы, и таким образом помогать клиенту подойти к решению проблемы комплексно. На практике же многие консультанты отдают предпочтение лишь одной из сторон.

В принципе, можно говорить о существовании двух типов консультирования. Первый — преимущественно технический. Его приверженцами являются технические специалисты, компетентные в вопросах бизнеспроцессов, стратегий, структур, систем, технологий, распределения и использования ресурсов, а также в таких материальных, поддающихся количественному определению и измерению вопросах, как производство, финансы бухгалтерский учет. Специалист может обладать знаниями в области технологии, организации производства, информатики, статистики, математики, исследования операций, экономической теории фирмы, бухгалтерского учета и т.д.

Проблемы клиента рассматриваются, в основном, с технической точки зрения, например: клиенту необходима более эффективная система управления затратами, более полная информация о требованиях и претензиях покупателей, стабильная сеть надежных субподрядчиков, стратегия на следующие пять лет или анализ возможностей слияния.

Консультантов второго типа интересуют, прежде всего, социально-психологические проблемы организации. Их доктрина заключается в следующем: что бы клиент ни думал и ни говорил, причиной любых проблем, возникающих в организации, будь то технические или финансовые затруднения, является человеческий фактор. Грамотная мотивация, побуждение к активной деятельности, наделение сотрудников дополнительными полномочиями приводят к более эффективному использованию знаний и опыта в организации и позволяют решить проблемы или значительно облегчить их решение.

Типичными представителями консультирования второго типа являются консультанты по организационному развитию (organization(al) develoрment — OD) или по развитию человеческих ресурсов (human resource development — HRD). Их доля в индустрии консультирования относительно невелика, но оказываемое ими влияние непропорционально их количеству. В отличие от представителей предыдущей группы, приверженцы этого направления не только много консультируют, но и активно публикуются, популяризуя свой опыт и свои взгляды. Большинство публикаций о концепциях и методологии консультирования принадлежит представителям именно этой группы.

Помощь и поддержка

Консультирование, в сущности, носит рекомендательный характер. Это значит, что, в принципе, консультанты не участвуют в управлении организацией и не принимают решения от имени руководства. У них нет полномочий принимать какие-либо решения или претворять их в жизнь. Они несут ответственность за качество и полноту своих рекомендаций; вся ответственность за выполнение этих рекомендаций полностью лежит на клиенте.

В консультировании понятие «рекомендация» имеет множество степеней и вариаций. Консультант должен уметь не просто давать правильные советы, но и знать, как, кому и когда их давать. Искусство консультанта состоит в том, чтобы «заставить выполняться вещи, за которые он не отвечает» [7]. В свою очередь, клиент должен научиться разговаривать с консультантом, пользоваться его рекомендациями и понимать, кто за что отвечает.

Раскрывая сущность консультирования, мы также пользуемся терминами «помощь» и «поддержка». Чтобы принести реальную пользу клиенту и помочь ему добиться результатов, консультант зачастую должен сделать нечто большее, чем просто дать рекомендации, которые клиент на свое усмотрение может либо принять и претворить в жизнь, либо отклонить. В настоящее время клиенты все чаще пользуются услугами консультанта в течение всего процесса реализации рекомендованных мероприятий. Более того, помимо оказания консультационных услуг, многие консультанты часто осуществляют дополнительную деятельность, например, обучают, воодушевляют клиента и оказывают ему моральную поддержку, ведут переговоры от имени клиента или совместно с сотрудниками организации клиента выполняют в этой организации определенную работу.

Термин «поддержка» также подразумевает услуги, которые сами по себе не являются консультированием, и в лучшем случае представляются пограничными между собственно консультированием и профессиональными и деловыми услугами другого рода. Например, аутсорсинг. В настоящее время многие компании, занимающиеся консультированием в сфере информационных технологий (information technology — IT), на контрактной основе оказывают такие услуги, как обработка информации, ведение бухгалтерской и управленческой отчетности, маркетинг, дистрибуция, реклама, наем персонала, проведение исследований, проектирование и дизайн.

Независимость консультанта

Независимость консультанта является краеугольным камнем успешного консультирования. Консультант должен занимать такое положение, которое позволяло бы ему беспристрастно оценивать любую ситуацию, говорить правду и давать честные и объективные рекомендации, не думая о том, как это может сказаться на его собственных интересах. Эта отстраненность и беспристрастность консультанта имеет много граней и в отдельных случаях может оказаться весьма непростым делом.

Техническая независимость означает, что консультант имеет возможность формулировать техническую оценку и представлять рекомендации независимо от того, во что клиент верит или что желает услышать.

Финансовая независимость означает, что консультант финансово не заинтересован в действиях, предпринимаемых клиентом, например, таких, как решение инвестировать в ту или иную компанию или приобрести какую-то компьютерную программу. Желание получить от клиента дополнительные заказы не должно сказываться на объективности советов консультанта при выполнении текущего задания.

Административная независимость консультанта подразумевает, что консультант не является подчиненным клиента, и административные решения клиента не влияют на консультанта. Хотя это и не проблема в случаях, когда консультированием занимается независимая консультационная компания, но для внутреннего консультирования это может стать сложной, хотя и не такой уж непреодолимой проблемой

Политическая независимость означает, что руководство и сотрудники организации клиента не могут влиять на консультанта, используя политические рычаги и связи, членство в политических партиях, клубах и т.д.

Эмоциональная независимость означает, что консультант сохраняет личную беспристрастность и объективность, независимо от проявлений дружеского участия, взаимного доверия, духовной близости и прочих чувств, которые существуют между ним и клиентом на момент получения задания или возникают в ходе его выполнения.

Абсолютная независимость невозможна и ни один профессиональный консультант не может утверждать, что никоим образом не зависит от своего клиента, а также от интересов своей консультационной фирмы. В конце концов консультанты зависят от клиентов в вопросах заключения контрактов, надлежащей оплаты услуг и дальнейшего сотрудничества. Получение заказа на выполнение большого объема работ почти всегда ставит консультанта в зависимость от клиента. Доход от оказания услуг, не связанных с консультационной деятельностью, очень важен для многих консультантов, хотя это и наносит ущерб их независимости. С другой стороны, клиент выбирает консультанта по собственной воле и на свое усмотрение. Иногда для клиента важнее техническая компетентность и профессиональная безупречность консультанта, чем его независимость. Это весомые факторы, и консультанты не должны их игнорировать. И все же, основное преимущество независимо практикуемых профессий — в их независимости. Жертвуя независимостью и объективностью в пользу сиюминутных выгод, можно нанести себе ощутимый вред в долгосрочной перспективе (см. разд. 6.2).

Консультирование как повременная услуга

Консультанта привлекают для решения конкретной проблемы или когда временно необходима дополнительная профессиональная поддержка. В любом случае консультационный проект имеет свое начало и конец. Консультанты не только обладают достаточной квалификацией и опытом для решения поставленных задач, но и могут посвятить решению проблемы все свое внимание и время, а после завершения работы покинут организацию. Даже если взаимодействие клиента и консультанта дает отличные результаты и продолжается достаточно долго, за клиентом все равно остается право отказаться от дальнейших услуг консультанта.

Консультирование как бизнес

Консультационные фирмы продают профессиональные услуги, а клиенты, соответственно, их покупают. Консультационная фирма — это не только организация, оказывающая профессиональные услуги, но и коммерческое предприятие. В связи с этим деятельность по выполнению консультационного задания должна быть прибыльной как с точки зрения клиента, так и с точки зрения консультанта. С точки зрения клиента, полученная польза должна превышать затраты на вознаграждение консультанта и прочие расходы по проекту, связанные, например, с оплатой рабочего времени персонала или приобретением нового программного обеспечения. С точки зрения консультанта, консультирование должно быть прибыльным в соответствии с общепринятыми критериями прибыльности. Детально этот вопрос будет рассмотрен в четвертой части книги.

Выплачиваемое клиентом вознаграждение не обязательно покрывает все затраты консультанта. Как мы увидим ниже, консультационные услуги могут субсидироваться в соответствии с проводимой правительством экономической или социальной политикой. Например, организация может оказывать консультационные услуги в дополнение к образовательным услугам, субсидируя их за счет доходов, полученных от обучения; некоммерческая общественная организация может оказывать консультационные услуги потенциальным предпринимателям или социально незащищенным слоям населения на основе полного или частичного субсидирования.

Чего не следует ожидать от консультирования

Можно привести множество примеров, когда консультанты успешно выполняли поставленные перед ними задачи, спасая фирмы клиентов от банкротства или вдыхая новую жизнь в угасающие компании. Некоторые консультационные фирмы заработали репутацию всемогущих, способных разрешить практически любую проблему управленческого характера. Однако есть ситуации, когда никто не в состоянии помочь. И даже если шанс есть, глупо и нечестно ожидать от консультантов сотворения чуда. Кроме того, не следует думать, что можно переложить свои проблемы на плечи консультанта. Деятельность консультантов может значительно облегчить решение проблемы, но это никоим образом не освобождает клиента от обязательной ответственности за принятые решения и их последствия. Если — как это иногда бывает — консультант соглашается управлять бизнесом клиента и принимать решения от его имени, он перестает быть консультантом и выступает уже в ином качестве.

Как уже отмечалось, консультирование не обязательно должно являться основным родом занятий. Если консультант соответствует профессиональным критериям, то неважно, занимается ли он исключительно предоставлением консультационных услуг или же посвящает почти все свое время другому делу. Консультационную деятельность может осуществлять и преподаватель школы бизнеса, и ученый, и бывший руководитель. Кроме того, консультирование не обязательно должно быть внешним, если гарантируются его качество и независимость.

Управленческое консультирование -это деятельность по оказанию независимых профессиональных услуг, носящих рекомендательный характер и помогающих руководителям и организациям в реализации организационных целей и задач путем разрешения управленческих и деловых проблем, выявления и использования новых возможностей, внедрения изменений и

Мы выбрали определение, в котором опущены некоторые характеристики, распространяющиеся не на все виды консультирования, такие, как «внешние» услуги или услуги, оказываемые «специально обученными» людьми. С другой стороны, наше определение учитывает фундаментальные, общие цели консультирования, которые будут обсуждаться в следующем разделе.

Итак, управленческое консультирование — это совокупность рекомендаций и советов, которые предоставляют руководителю организации специалисты консалтинговых компаний.

Обычно, консультанты не принимают непосредственного участия в управленческих решениях. Они не берут на себя полномочия на выполнение каких-либо действий от имени руководства. Так как управленческое консультирование заключается ещё и в помощи, поддержке клиента, консультанты консалтинговых фирм не ограничиваются только рекомендациями, — они, зачастую, занимаются деятельностью, направленной на обучение клиента.

При необходимости, специалисты могут провести переговоры, от имени компании, помогают сотрудникам организации в выполнении определённых видов работ. Управленческое консультирование подразумевает не только работу специалистов на фирме заказчика, проведение бизнес-семинаров и тренингов, но и аутсорсинговое обслуживание организации, например, бухгалтерское и кадровое сопровождение, подбор персонала, осуществление маркетинговых и рекламных операции, работы по проектированию и дизайну и еще многое другое.

Основным для сотрудников компаний, занимающихся управленческим консультированием, является умение влиять на ход дел в сфере управления, для чего необходимы лидерские качества, опыт работы в управленческих сферах, желательно на руководящих должностях, высокая степень коммуникабельности, умение убеждать и креативный подход к работе. Также у консультанта обязательно должны присутствовать такие качества как честность, независимость, умение твердо следовать профессиональной этике.

В настоящее время у достаточно большого числа компаний возникает потребность в проведении изменения своей организационной структуры. Такая потребность обуславливается различными причинами, среди которых можно выделить следующие:

Приобретение новых активов и бизнесов;

Выделение и продажа непрофильных активов;

Необходимость адекватного реагирования на все более возрастающую конкурентную борьбу;

Необходимость повышения управляемости большого количества бизнес-единиц и подразделений.

Разумеется, что это далеко не исчерпывающий перечень причин, которые вызывают потребность в улучшении организационной структуры компании. Причем, говоря о компании, в современных условиях подразумевается, что это целый ряд взаимосвязанных юридических лиц, каждое из которых может заниматься несколькими видами бизнеса. То есть, строго говоря, под «компанией» мы имеем ввиду целый холдинг, включающий в себя несколько бизнес-единиц.

Представление об организационной структуре

Но прежде чем говорить об усовершенствовании организационной структуры, необходимо разобраться, что же это такое – «структура». Структура (от лат. Structura – расположение) – это расположение и связь частей, составляющих нечто целое. Структура организации – это совокупность составных элементов организации и связей между ними. Поэтому, когда говорят об организационной структуре предприятия, сразу представляется некая схема с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Но такое представление об организационной структуру – это даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке.

Представление о структуре организации существенно зависит от точки зрения на нее. Существует старая притча, как несколько слепых мудрецов пытались понять, что такое слон, ощупывая то хобот, то уши, то хвост слона, при этом не видя слона целиком. Аналогичная ситуация возникает и со взглядом на структуру организации. Так вот, говоря о структуре организации, мы выделяем три ее проекции с разных точек зрения:

Структура компании по капиталу, рассматриваемая с точки зрения владельцев бизнеса и стратегических инвесторов;

Структура компании по управлению, рассматриваемая с точки зрения топ-менеджмента;

Структура компании по внутренним взаимодействиям, рассматриваемая с точки зрения сотрудников компании.

И эти три проекции, будучи совмещены, дают нам достаточно полное представление о структуре компании.

Давайте разберемся, какие объекты и связи между ними присутствуют в каждой из указанных проекций. Для лучшего понимания нужно представить, какие интересы у каждой из заинтересованных сторон: владельцев, менеджеров и работников.

Владельцев больше всего интересует прибыль, получаемая от бизнеса, устойчивость и развитие бизнеса, а также защита своих интересов. Поэтому в структуру компании по капиталу входят физические и юридические лица, являющиеся владельцами компаний холдинга, а также сами юр.лица – компании холдинга. Эти объекты описываются такими основными атрибутами, как организационно-правовая форма, наименование, уставной капитал (для юридических лиц). Связи между объектами отражают долю в уставном капитале одного объекта в другом. Такая точка зрения на компанию позволяет получить представление о структуре собственности и уставном капитале компании, а будучи дополнена видами бизнеса каждого из объектов и его экономическими показателями – позволяет судить о бизнесе всего холдинга в целом.

Высший менеджмент отвечает за обеспечение эффективного управления компаниями, поэтому точка зрения высшего менеджмента на структуру компании – это проекция системы управления компанией. Менеджер всегда должен знать ответы на вопросы:

Что делается?

Кто это делает?

Какие результаты ожидаются либо уже имеются сейчас?

Какие ресурсы и сколько необходимо для достижения требуемых результатов?

Таким образом, проекция системы управления включает в себя субъекты управления (должностные лица и подразделения) и объекты управления (также должностные лица и подразделения) в рамках каждой из юридических лиц холдинга, причем связи между элементами показывают их подчиненность. Кроме того, структура компании по управлению должна включать в себя перечень тех или иных функций (либо бизнес-процессов), которые выполняет тот или иной элемент структуры.

С точки зрения сотрудника компании, применительно к организационной структуре он должен знать, что он должен делать и с кем при этом должен взаимодействовать в ходе своей деятельности. Таким образом, структура компании по внутренним взаимодействиям описывает функциональные связи подразделений и сотрудников в ходе выполнения бизнес-процессов компании.

Описанные выше проекции являются, по сути, последовательной детализацией организационной структуры компании. Сведения о каждой из проекций содержатся в следующих документах (разумеется, если таковые имеются в наличии и доступны).

Документы, описывающие структуру компании:

Проекция структуры организации

Документы, содержащие информацию о проекции

Структура по капиталу

Учредительные документы Компании (Устав, Учредительный договор и т.п.)

Структура по управлению

Положения о видах деятельности, штатное расписание, положение о структуре управления, приказ о распределении полномочий

Структура по внутренним взаимодействиям

Положения о подразделениях, регламенты работы, должностные инструкции

Необходимость организационных изменений

Не вызывает сомнения, что необходимость проведения организационных изменений не может возникать без какой-либо существенной причины. Это из кубиков легко что-то построить, потом сломать и построить нечто другое. А когда речь идет о серьезном бизнесе с ощутимыми оборотами, необходимо не один раз все хорошенько взвесить и лишь потом приступать (или не приступать) к изменениям. Серьезные организационные изменения влекут за собой и серьезные издержки, причем как прямые, так и косвенные, связанные с недополученной прибылью из-за работы организации не в полную силу в период организационных изменений. Поэтому предварительно надо спрогнозировать, стоит ли овчинка выделки.